Czy stać nas na eksperymenty?

Czy stać nas na eksperymenty?

Wytworzenie i utrzymywanie produktu to prawie zawsze zmaganie się z nieprzewidywalną zmiennością. Niewiele jest rozwiązań, które wytworzone raz funkcjonują w pierwotnej formie przez lata. Wynika to ze zmieniających się potrzeb osób, które z produktu korzystają, modyfikacji przepisów prawa, starzenia się technologii (jeśli produkt od niej zależy), trendów na rynku, zmian społecznych, działań konkurencji… długo by wymieniać.

Nadchodzi zmiana…

Zmiana jest nieuchronna nawet jeśli produkty mają fizyczny wymiar, bo dopóki wytwarzamy nowe egzemplarze, dopóty kolejne wersje mogą podlegać modyfikacji. Czy istnieje produkt całkowicie odporny na zmiany? Cóż, musiałby istnieć w jednym egzemplarzu, który od momentu osiągnięcia docelowej formy ma za zadanie wyłącznie trwać, opierając się upływowi czasu. Do tej kategorii dałoby się zaliczyć piramidę Cheopsa albo słynne dzieła sztuki, choć pamiętać trzeba, że żaden z takich „produktów” nie powstawał „raz-a-dobrze” w oparciu o ułożony z góry plan.

Dominik Jabłoński po przeczytaniu tego akapitu dał świetny przykład tego, jak wygląda empiryzm w tworzeniu dzieł sztuki: w trakcie analizy spektrometrycznej wielu znanych obrazów okazuje się, że autorzy wielokrotnie poprawiali je, przemalowywali, lub tworzyli na początku coś zgoła innego niż podziwiamy teraz. Ta niezmienność dzieł jest więc pozorna i nastąpiła dopiero w momencie ich ukończenia.

Nieuchronności pojawienia się zmiany towarzyszy często kłopot z określeniem, jaki będzie jej charakter i skala, oraz kiedy nastąpi. Im większa złożoność domeny, w której funkcjonuje produkt (przez domenę rozumiem tu zarówno to, czym produkt jest, jak i środowisko, w jakim funkcjonuje), tym przewidywanie staje się trudniejsze. Rośnie ilość czynników, które oddziałują wzajemnie na siebie powodując, że niewiele da się skutecznie przewidzieć.

Empiryzm

Z tego powodu wiele organizacji odłożyło na półkę tradycyjne metody oparte na analizowaniu, projektowaniu i planowaniu działań z góry (lub z dużym wyprzedzeniem). Wraz ze wzrostem zrozumienia, że zmiana jest nieuchronna, rośnie popularność podejścia Agile, w tym dominującej metody tego nurtu, czyli Scruma. Pociągnęło to za sobą zmianę sposobu, w jaki zarządza się produktami i ich rozwojem: tradycyjny Product Management, oparty o podejście projektowe, wypierany jest przez iteracyjne i inkrementalne rozwijanie produktu z wykorzystaniem praktyk zwinnych.

Tu uwaga: Product Management jako dyscyplina oraz związane z nią role są popularne przede wszystkim za Atlantykiem. W Europie najczęściej mówi się o zarządzaniu projektami lub realizacji projektów – co chyba dużo czytelniej pokazywało, że w centrum uwagi jest projekt (a więc perspektywa wytwórcy), a nie produkt (perspektywa użytkownika).

Kluczem do radzenia sobie z nieprzewidywalną zmiennością jest empiryczna kontrola procesu: skoro nie da się skutecznie przewidywać przyszłości, należy budować produkty dokonując serii niewielkich modyfikacji i nieustannie sprawdzać, na ile aktualne rozwiązanie jest przydatne. To pozwala w sposób ciągły i szybki (o ile interwał, czyli iteracja, jest krótki) dokonywać zmian w produkcie. Skąd wiadomo jakie zmiany są potrzebne? Cóż, najczęściej nie wiadomo, a dokładniej: nie wiadomo na pewno, dopóki się ich nie dokona i nie sprawdzi efektów empirycznie.

Empiryzm słusznie kojarzy się z eksperymentami naukowymi. Uczeni formułują teorię lub stawiają jakąś hipotezę, po czym przeprowadza się badania, które mają dostarczyć dowodu na słuszność teorii (hipotezy) albo ją obalić. To drugie, co oczywiste, zazwyczaj jest dużo prostsze… ale wróćmy do rozważań na temat budowania produktów. Tak, jak uczeni postulują różne teorie, tak zarządzający produktem (w świecie zwinnym najczęściej zwani Product Ownerami, właścicielami produktów) tworzą hipotezy określające co uczyni produkt wartościowym.

Zabawa w przewidywanie

Wielu tradycyjnych managerów próbuje na tym etapie przewidzieć wszystko, posługując się metodami analitycznymi i mniej lub bardziej udatnymi modelami pozwalającymi prognozować przyszłość. Im większa ich wiara w umiejętność przewidywania, tym bardziej przekonani są, że plan będący produktem procesu daje gwarancję sukcesu. Im bardziej są świadomi niskiej skuteczności przewidywania w domenie złożonej, tym lepiej rozumieją, że produktem jest jedynie hipoteza. A ta, jak w nauce, może być słuszna lub całkowicie błędna.

Jak potwierdzić hipotezę? Ano, trzeba wykonać jakieś działania, sprawdzić rezultaty i – o ile eksperyment przeprowadzony był poprawnie – uzyskać odpowiedź „prawda” lub „fałsz”. Czasami i to nie jest możliwe, a celem eksperymentu będzie nie tyle potwierdzenie hipotezy, co dostarczenie danych pozwalających hipotezę zmodyfikować (doprecyzować) – i proces ten powtórzyć trzeba nierzadko wiele razy.

Koszt eksperymentu

Oczywistością jest, że eksperymentowanie kosztuje, zarówno w nauce, jak i przy budowaniu produktów. Jeśli manager produktu ma przekonanie, że wie, co jest wartościowe dla użytkowników na tyle, by za niego zapłacili, może po prostu zlecić realizację rozwiązania. Po zakończeniu prac będzie wiadomo na pewno… Tyle tylko, że jeśli założenia managera nie potwierdzą się, cała inwestycja okaże się marnotrawstwem. Być może organizację stać na szastanie pieniędzmi, ale straconego czasu nie da się odzyskać. W wielu sytuacjach (dla wielu produktów) trafienie we właściwy momencie na rynek jest kluczem do sukcesu.

Zwinny manager produktu (Product Owner) nie przyjmie projektowego podejścia opisanego powyżej. Będzie szukał najprostszego (a przez to najczęściej najtańszego i najszybszego) potwierdzenia swoich założeń. W efekcie może okazać się, że zanim zbuduje produkt „X”, wymagający sporych środków i czasu, ale obarczony dużym ryzykiem inwestycyjnym, wytworzy prostszy produkt „Y” tylko po to, by poznać rynek i uzyskać twarde dowody na słuszność stawianych hipotez.

Nieuchronność zmian, ich nieprzewidywalność i wynikająca z tego konieczność stosowania empiryzmu powoduje konieczność eksperymentowania przy budowaniu produktu. Nie chodzi tu o „zabawę produktem” ale realne działania, wspierane przez profesjonalne narzędzia, praktyki i ekspertów, które mają za zadanie zwiększyć szanse na powodzenie produktu.

Co warto zbudować?

Niestety, wielu Product Ownerów zmaga się z uświadomieniem inwestorów (tych, którzy płacą za wytworzenie produktu i chcą na tym zarobić), że eksperymentowanie nie jest marnowaniem pieniędzy. Na szkoleniach, ale też w dyskusjach na forach internetowych, przewija się często utyskiwanie na „biznes” napierający, by jak najszybciej przejść do monetyzacji rozwiązań.

Jeśli tworzony jest nowy produkt presja, by „zacząć zarabiać” na produkcie jest tak naprawdę całkiem sensowna. Nie istnieje lepszy sposób, by potwierdzić, że rozwiązanie jest wartościowe i ma rynkowy potencjał, niż udostępnienie go użytkownikom. Jeśli model biznesowy zakłada, iż pojawią się zyski, potwierdzeniem słuszności hipotez stawianych przez Product Ownera jest uzyskanie pieniędzy z rynku. Co więcej, to nie wyklucza możliwości eksperymentowania – udostępnienie produktu i sprawdzenie, jak radzi sobie komercyjnie, jest przecież eksperymentem. Cała sztuka w tym, by zrobić jak najmniej, ale jednocześnie na tyle dużo, by nie zepsuć wizerunku produktu (w szczególności poprzez dostarczenie bubla).

Jeśli Product Owner takiego rozwiązania narzeka na presję, by „wydać” produkt i wciąż szuka powodów, by jeszcze dopracować rozwiązanie – prawdopodobnie wyświadcza niedźwiedzią przysługę tak produktowi, jak i organizacji (inwestorom). Taki Product Owner powinien dokonać autorefleksji, bo niewykluczone, że mimo deklaratywnej chęci działania zwinnego, gdzieś w głębi – zakopane pod splątanymi synapsami – mocno trzyma się i działa myślenie projektowe, wiodące do zrobienia idealnego rozwiązania „raz-a-dobrze”.

Zysk przede wszystkim

Nieco inna jest sytuacja Product Ownera, który pracuje z produktem już obecnym na rynku, zarabiającym pieniądze dla inwestorów. Ciężko przekonać ich o potrzebie eksperymentowania (i ponoszenia kosztów z tego wynikających) jeśli napierają na realizację zysków przede wszystkim. Najczęściej stoi za tym chęć maksymalizacji zwrotu z inwestycji, połączona z przekonaniem o „dobrym produkcie”, jakim organizacja dysponuje.

Problem w tym, że taki produkt nie jest odporny na nieprzewidywalne zmiany rynku, a te mogą spowodować (powoli, lub z dnia na dzień), że możliwość zarabiania na produkcie zacznie się zmniejszać albo całkowicie zaniknie. Nie brakuje wszak historii firm, które zabiły produkty (a nierzadko i siebie), bo zatraciły zdolność reagowania na zmiany rynkowe. Kto z was używa dziś aparatów fotograficznych Kodaka? Albo ma telefon od Nokii?

Jak może wyglądać taka prawdziwie katastrofalna polityka produktowa? Wyobraźmy sobie produkt, który jako pierwszy zaistniał na rynku i traktowany był na nim jako objawienie. Wiele lat później standardy się zmieniły, potrzeby użytkowników również, konkurencja wiele rzeczy robi lepiej. Ale firma przekonana, że ma „najlepszy produkt na rynku”, wciąż jest w trybie maksymalizacji zysków i nawet nie sprawdza, czy użytkownicy wciąż są zadowoleni. Ba, inwestorzy traktują jako zysk (i cieszą się z niego) nawet kary, które za błędy przy korzystaniu z produktu płacą firmie użytkownicy. Finał można bez trudu sobie dopowiedzieć…

Jak przekonać inwestorów do eksperymentowania?

Product Owner (zwinny manager produktu) jest tym, który musi pokazać wartość w eksperymentowaniu. To oznacza nie tylko umiejętność wyjaśnienia potrzeby i przekonania do podejścia opartego na empiryzmie, ale też techniczną zdolność do eksperymentowania w sposób dający wymierne korzyści (znacząco przekraczające koszty).

Celem inwestorów jest realizacja zysków. Wykładają pieniądze, żeby zarobić. Warunkiem kluczowym, by produkt przyniósł spodziewane zyski, jest dostarczenie użytkownikom wartościowego rozwiązania. Zapłacą za nie tylko wtedy, gdy produkt zaspokoi jakąś potrzebę lub rozwiąże istotny problem. Ale też nie zawsze: tylko wtedy, jeśli uzyskana wartość uzasadnia zapłacenie ceny, której dostawca produktu zażąda.

Aby możliwe było rozwiązanie problemu lub zaspokojenie potrzeby, twórca produktu musi ją znać. Wiedzę taką zgromadzić można od użytkowników (obecnych, lub potencjalnych), można też przeprowadzić badania runku, wbudować w rozwiązanie telemetrię i tak dalej. Technik i praktyk jest wiele, ale wszystkie łączy jedno: wymagają świadomego konstruowania eksperymentu, który pozwoli uzyskać informację niezbędną do podejmowania decyzji produktowych.

Dopóki produkt nie zostanie udostępniony użytkownikom, wszystkie założenia biznesowe są jedynie spekulacjami. Tak naprawdę jedynym sposobem, by je potwierdzić jest „wydanie” produktu, dostarczenie go odbiorcom – i zebranie informacji: feedbacku, opinii, miar.

Żeby rozwiązanie dało się dostarczyć użytkownikom, trzeba go zbudować – co samo w sobie jest procesem złożonym, obciążonym sporą dozą nieprzewidywalnej zmienności. Dlatego zamiast budować wszystko na raz, należy skupić się na tym, co w danym momencie najważniejsze: najbardziej potrzebne użytkownikom, obłożone największym ryzykiem i tak dalej. Powodów może być wiele, a zależą one od eksperymentu, jakiemu wytworzenie konkretnego rozwiązania będzie służyć.

Aby taki eksperyment zaplanować i świadomie przeprowadzić, trzeba zrozumieć potrzeby użytkowników: z czym się zmagają, co jest dla nich wartościowe. W ten sposób cykl się domyka. Przy czym w odróżnieniu od podejścia projektowego (którego wyrazem jest wspomniany już „raz-a-dobrzyzm”), użytkownik jest w centrum uwagi. Innymi słowy, jeśli ma być możliwe realizowanie zysków z inwestycji, proces wytwórczy musi być podporządkowany potrzebom użytkownika i zapobiegać tworzeniu rozwiązań korzystnych wyłącznie dla wytwórcy (inwestorów).

Kultura eksperymentu

Jest to fundamentalna zmiana, bo w wielu organizacjach „klient” jest pozornie na pierwszym miejscu, ale jeśli spojrzy się w sposób działania – budowania rozwiązań – okazuje się to nieprawdą. Bo choć „najważniejszy jest klient”, badania rynku traktowane są jako nieuzasadniony koszt. Bo choć „rozwiązujemy problemy klienta” – dział marketingu, sprzedaży (lub dowolny inny) wie najlepiej, co w produkcie powinno się znaleźć. Wynika to z niewiedzy, czasem z obawy przed zmianą, nierzadko z przerośniętego ego i ambicji decydentów (niestety). A czasami po prostu z głupoty.

Czego potrzeba, by produkt odniósł sukces? Co skutecznie pozwoli działać empirycznie, eksperymentować? W każdej organizacji odpowiedź na te pytania może być nieco inna, ale bez wątpienia przyda się świadomy swej roli zwinny manager produktu (Product Owner), zespół developerski (lub wiele zespołów) potrafiący używać technologii i praktyk z nimi związanych oraz świadomość, dla kogo tworzony jest produkt i co stanowi wartość dla jego użytkowników.

Odpowiedź

Na koniec warto przypomnieć tytułowe pytanie: czy stać nas na eksperymenty? Odpowiedź to, niestety, inne pytanie (dużo ważniejsze): a czy stać nas na to, by ich nie robić?

Leave a Reply

%d bloggers like this: