Istnieje wiele miar, którymi posłużyć się można do uzyskania obrazu procesu, jakim posługuje się konkretny Zespół lub cała organizacja. Niektóre z nich dotyczą efektywności działania, inne produktywności, jakości, rentowności, stabilności, poziomu ryzyka itd. Właściwie wszystko da się lepiej lub gorzej opisać różnymi parametrami i próbować regularnie monitorować ich wartości.
Jeśli Zespoły poszukują sposobu na podniesienie skuteczności w działaniu, wcześniej czy później sięgną po Kanban i posłużą się nim do optymalizacji przepływu. Przepływ (ang. flow) oznacza tutaj zdolność do optymalnego przemieszczenia się tych rzeczy, nad którymi pracuje Zespół, przez proces od punktu jego rozpoczęcia do zakończenia. Optymalnego, czyli najszybszego, jak to możliwe, bez marnowania sił, środków i możliwości.
Uzyskanie stanu przepływu w jakimś procesie, który nastawiony jest na uzyskiwanie wymiernych korzyści, jest też sposobem na maksymalizację tych korzyści, bo Zespół generuje to, co jest potrzebne w sposób optymalny (oczywiście nie bezwzględnie, ale w odniesieniu do swych aktualnych możliwości). Dalsze udoskonalanie przepływu – w tym jego przyspieszenie – pozwala na dalszy wzrost generowanej wartości.
Miary przepływu
Żeby jednak uzyskanie przepływu stało się w ogóle możliwe, a potem by dało się go udoskonalać, trzeba kontrolować proces. Wymaga to przede wszystkim narzędzi do monitorowania jego przebiegu, a jednym z nich są miary opisujące przepływ. Istnieje ich szeroki zbiór, natomiast w Kanbanie wymagane są zaledwie cztery:
- praca w toku (ang. work in progress, w skrócie WIP),
- przepustowość (ang. throughput),
- wiek jednostki pracy (ang. work item age),
- czas cyklu (ang. cycle time).
O tym zbiorze często mówi się, że są to podstawowe miary przepływu lub miary kanbanowe. Szczegółowe ich omówienie można znaleźć w komentarzach do definicji Kanbana, dostępnych na stronie kanbanguide.pl – na potrzeby artykułu wystarczy wyjaśnić, że:
- praca w toku to liczba rzeczy realizowanych jednocześnie, czyli takich, nad którymi praca już się rozpoczęła, a jeszcze nie zakończyła,
- przepustowość to liczba rzeczy kończonych w jednostce czasu, np. każdego dnia,
- wiek jednostki pracy to dla każdej z rzeczy rozpoczętych, ale jeszcze nieukończonych (czyli stanowiących pracę w toku) czas, jaki minął od rozpoczęcia prac,
- czas cyklu to dla każdej z rzeczy ukończonych czas, jaki upłynął od momentu rozpoczęcia prac do chwili ich zakończenia.
Dlaczego są to miary podstawowe?
Na tak postawione pytanie można odpowiedzieć na kilka sposobów. Najmniej użyteczny byłby taki, że są podstawowe, bo jako jedyne są w Kanbanie wymagane – w tej odpowiedzi nie pojawia się wyjaśnienie, skąd właściwie ten wymóg się wziął.
Otóż do sterowania każdym procesem (a to potrzebne jest, by uzyskać jakikolwiek przepływ w nim) potrzeba dwóch rodzajów miar:
- wskaźników wyprzedzających (ang. leading indicators), czyli miar pokazujących dokąd proces aktualnie zmierza – dzięki czemu można dokonywać korekt niezbędnych do tego, by sprawy potoczyły się w pożądany sposób,
- wskaźników opóźnionych (ang. lagging indicators), czyli miar, których wartości można ustalić dopiero po zakończeniu procesu – dzięki czemu da się realnie ocenić przebieg działań i wyciągać wnioski (w tym tworzyć prognozy na przyszłość).
Cztery miary wymagane w Kanbanie zostały dobrane w ten sposób, że:
- dwie z nich – WIP oraz wiek jednostki pracy – stanowią wskaźniki wyprzedzające,
- dwie z nich – przepustowość oraz czas cyklu – to wskaźniki opóźnione.
Co więcej, w każdej grupie wskaźników jeden dotyczy zawsze indywidualnych rzeczy obsługiwanych przez proces, a drugi ich zbioru:
- wiek jednostki pracy i czas cyklu to miary indywidualne,
- WIP i przepustowość to miary zbiorowe.
Ten zestaw wskaźników pozwala zrozumieć, jak przebiega aktualnie proces globalnie (WIP), jak kształtuje się on dla każdej z realizowanych rzeczy (wiek jednostki pracy), a także jak wyglądał ten proces globalnie (przepustowość) i indywidualnie dla rzeczy ukończonych (czas cyklu).
Jest to zarazem zestaw na tyle minimalny, że bez niego po prostu nie dałoby się zrozumieć, czy w ogóle zachodzi jakikolwiek przepływ w procesie. Dlatego istnieje w Kanbanie wymóg monitorowania tych miar i stąd określenie ich mianem podstawowych.
Przy czym są one podstawowe również ze względu na prostotę, z jaką można ustalać ich wartość.
Wystarczy zapamiętać wyłącznie daty
Niezależnie od tego, jakim procesem posługuje się Zespół i w jakich narzędziach opisuje to, czym się zajmuje, do ustalenia podstawowych miar kanbanowych wystarczy wyłącznie informacja o tym, kiedy praca nad poszczególnymi rzeczami się zaczęła i kiedy została zakończona. Nic więcej nie jest potrzebne i wszelkie narzekania, że „u nas nie da się tych miar używać” są dowodem niezrozumienia idei lub wykrętem. Jakim cudem ludzie pracujący nad czymś mieliby nie być w stanie określić, kiedy wykonywana przez nich praca się zaczęła lub skończyła?
Aby ocenić, jaki aktualnie jest WIP, wystarczy policzyć, nad czym w tym momencie Zespół pracuje. Jeśli miałoby to robić narzędzie, wystarczy policzyć, ile jest rzeczy, które mają ustaloną datę rozpoczęcia prac, a nie mają jeszcze ustalonej daty ich zakończenia. Ot, po prostu.
A jak obliczyć wiek jednostki pracy dla każdej z takich rzeczy, która stanowi część WIP‑u? To różnica między datą bieżącą i datą rozpoczęcia prac, powiększona o jeden. To zwiększenie o jeden powoduje, że wiek nigdy nie będzie zerowy – bo przynajmniej przez jeden dzień prace trwają, nawet jeśli to jest zaledwie część tego dnia, nigdy więc nie jest to dokładnie zero dni.
Podobnie jest z czasem cyklu dla każdej zakończonej już rzeczy. To różnica między datą zakończenia i datą rozpoczęcia prac, powiększona o jeden. Jak widać, jest to jednocześnie końcowa wartość wieku jednostki pracy, co dodatkowo wyjaśnia, dlaczego przy wyliczaniu tych obu miar dodajemy zawsze jeden. Bez tego czasami czas cyklu byłby zerowy, co oznaczałoby, że coś udało się zrealizować nieskończenie szybko.
Same daty wystarczą również do wyliczenia przepustowości. Przykładowo, aby wyliczyć przepustowość w okresie od daty X do daty Y, wystarczy policzyć rzeczy, które mają ustaloną datę zakończenia przypadającą na rozważany okres. Trywialne, nieprawdaż?
Dlaczego więc sprawia to kłopoty?
Wskazać można zapewne całą masę przyczyn, a każdy przypadek będzie ciut inny. Niemniej jednak na czoło wysuwają się cztery typowe scenariusze.
Jeden jest tragiczny w skutkach, bo to sytuacja, w której ludzie nie rozumieją własnego procesu. Nie wiedzą, kiedy tak naprawdę praca się zaczęła ani nie potrafią ocenić, czy już się skończyła. Nie potrafią więc realnie ustalić trywialnej informacji, jaką są daty tych obydwu zdarzeń. W tak funkcjonującym procesie uzyskiwanie wymiernych korzyści z jakichkolwiek podejmowanych działań jest zawsze przypadkiem, a nie wynikiem celowego działania – bo nie da się nijak takim procesem sterować.
Drugi scenariusz nie jest wiele lepszy – to zaufanie narzędziom, które w jakiś magiczny sposób mają zebrać i zaprezentować wartości miar kanbanowych. I robią to, lepiej lub gorzej, najczęściej jednak źle interpretując zebrane dane. Do błędów w algorytmach dokłada się niepoprawne odgadnięcie przez narzędzie, gdzie w konkretnym procesie zaczyna się praca, a gdzie kończy – bo przecież niekoniecznie musi to być zawsze pierwszy oraz ostatni ze stanów w ramach workflowu (a takie właśnie są domyślne ustawienia większości narzędzi).
Trzeci przepis na problemy ze zbieraniem miar związany jest z niewiedzą o tym, jak te miary są zdefiniowane. Wbrew pozorom nie zdarza się to tak rzadko, choć przecież miary kanbanowe do specjalnie skomplikowanych nie należą… Niewiedza prowadzi do gromadzenia danych, które nie opisują faktycznego stanu procesu, a to skutkuje podejmowaniem niewłaściwych decyzji.
A czwarty typowy scenariusz to wyliczanie miar gdzieś poza Zespołem przez kogoś, kto robi to w sposób nietransparentny, nie rozumiejąc w ogóle, jak działa Zespół – najczęściej w ramach niepojętnej, a jakże często spotykanej pseudounifikacji sposobu działania w całej organizacji. W ten sposób gromadzone są cyferki, które nikomu nic nie mówią, więc też i do niczego nie są używane – a przynajmniej Zespoły z nich nie korzystają. Za to otoczenie Zespołów bardzo często uwielbia wykorzystywać takie miary przez siebie wyliczone do wywierania nacisków, by robiono „więcej, lepiej, szybciej, taniej!” (to cytat z mantry jednego znanego mi managera).
Uwaga na średnie wartości
Warto wspomnieć przy tej okazji o pewnej pułapce, w którą stosunkowo łatwo wpaść przy rozważaniu miar przepływu. Wszyscy lubimy wartości średnie, ale stosując Kanban, raczej nie powinniśmy sięgać w pierwszym rzędzie po wartości średnie miar przepływu, bo też żadna z podanych powyżej miar podstawowych nie jest wartością średnią czegokolwiek.
WIP to stan na teraz, a nie średnia ilość pracy w toku. Jasne, można patrzyć i na średnią wartość WIP‑u, jak zmienia się ona w czasie, by np. wykryć, że systemowo zaczyna on być coraz wyższy (a to spowodować może, że realizacja wszystkiego, co się w nim znajduje, będzie trwać coraz dłużej). Natomiast średni WIP nie jest miarą podstawową ani jej synonimem.
Podobnie jest z czasem cyklu czy wiekiem jednostki pracy. Wiedza o wartości średniej obu tych miar może być przydatna, ale obie zdefiniowane są jako parametry opisujące indywidualnie jedną rzecz odpowiednio już zrobioną lub wciąż realizowaną.
A przepustowość? Wydaje się, że ona z definicji jest jakimś uśrednieniem, skoro dotyczy zbioru rzeczy zrealizowanych w jednostce czasu, ale to nieporozumienie. Jeśli każdego dnia w ciągu roku udaje się skończyć dokładnie jedną rzecz, to przepustowość roczna wynosi 365 rzeczy, a średnia przepustowość w tym roku to jedna rzecz dziennie. Spora różnica, prawda? Dlatego nie mylmy w tym przypadku informacji o wartości miary liczonej wprost z jej wartością średnią.
Więcej w tym temacie
Na wspomnianej już powyżej stronie kanbanguide.pl znaleźć można zarówno treść Przewodnika po Kanbanie (ang. Kanban Guide), jak i moje komentarze do poszczególnych fragmentów (jest ich ponad sto).
Oczywiście to jedynie dobry wstęp do głębszego poznania Kanbana. Warto to zrobić, bo Kanban jest dla Zespołów czymś właściwie niezbędnym. W poszukiwaniu skuteczności i opłacalności działania, w końcu każdy wymyśli, jak uzyskać przepływ i go dalej optymalizować. Choćby dlatego nie opłaca się wynajdować koła samodzielnie, a zamiast tego lepiej poznać gotowe rozwiązania i się nimi posłużyć.