Minęło już kilka lat od dnia, w którym twórcy Scruma uznali za zasadne napisanie o wartościach w definicji tej metody (Scrum Guide). Skupienie, zaangażowanie, otwartość, odwaga i szacunek przez domniemanie zawsze były częścią Scruma. Gdy ich brak, ciężko użyć tej metody, nie mówiąc już o zrobieniu tego dobrze w sposób, który daje wymierne korzyści.

Scrum nie jest instrukcją, w jaki sposób zorganizować Zespoły i jak powinny one pracować. Jest zbiorem zasad i wartości, który trzeba wypełnić własnym kontekstem (treścią). Wymaga zaangażowanych ludzi, mających dość odwagi do mówienia jak jest naprawdę, skupionych na tym, co ważne i możliwe do zrobienia, otwartych na zmianę, szanujących wzajemnie siebie, jak i tych, na których rzecz pracują.

Scrum-zombie

W miejscu, które wyzute jest z wymienionych wcześniej wartości, rodzi się mechanistyczny pseudo-Scrum. Na pierwszy rzut oka niczego w nim nie brakuje: wiadomo, kto pełni poszczególne odpowiedzialności, odbywają się wymagane metodą zdarzenia, tworzone są artefakty. Jeśli jednak przyjrzymy się temu z bliska, dostrzeżemy obojętność ludzi, którym zupełnie nie zależy na osiągnięciu stawianych przed Zespołem celów. Lub zdamy sobie sprawę, że wysiłki podejmowane są nie po to, by rzeczywiście rozwiązać istotny i zrozumiały dla wszystkich problem, ale aby „dowieźć” coś, czego domagają się ci, którzy płacą Zespołowi za jego pracę.

Nie ma tam za wiele miejsca na szacunek dla innych, zwłaszcza jeśli jedynym źródłem motywacji są nagrody za „dowiezienie” i kary, gdy się to nie uda. Takie toksyczne środowisko nie sprzyja otwartości, a uzyskanie przejrzystości (będącej podstawą empiryzmu) często wymaga nie tyle odwagi, ile heroizmu. O ile, rzecz jasna, komukolwiek na tej przejrzystości zależy…

Mechanistyczny pseudo-Scrum jest narzędziem do niszczenia produktów i budujących je Zespołów. Powstaje najczęściej w organizacjach o niskiej kulturze zarządzania, gdzie na ścianach wiszą wzniosłe, ale puste hasła o innowacyjności, ciągłym doskonaleniu się i szacunku. Taki Scrum-zombie nie jest świadomym wyborem zaangażowanych w niego ludzi, a jedynie wytworem (emanacją) kultury organizacji, która pełna jest deficytu podstawowych wartości niezbędnych do tego, by miejsce pracy nie było toksyczne.

Odpowiedzialność Scrum Mastera

Scrum Masterom i osobom chętnym do podjęcia się takiej pracy uświadamiamy na szkoleniach, jak ważny jest empiryzm, w jaki sposób pomaga radzić sobie z nieprzewidywalnością i złożonością. Nawiązujemy przy tym do wartości, bez których metoda nie działa, albo daje mierne rezultaty. Wszak to Scrum Masterzy w swoich organizacjach muszą promować Scruma – w tym także wartości, na których się opiera.

Powtarzalnym odkryciem, jakiego dokonują w czasie szkoleń uczestnicy, jest zrozumienie, że Scrum Master nie powinien jedynie mówić o wartościach, ale być ich nośnikiem, dając przykład swoją postawą i postępowaniem. Dla doświadczonych Scrum Masterów, którzy pracowali z więcej niż jednym Zespołem i widzieli od środka kilka różnych organizacji, konieczność zadbania o wartości jest oczywista.

Piękna teoria i ponura rzeczywistość

Mam okazję obserwować i rozmawiać z różnymi Scrum Masterami. Wielu z nich radzi sobie świetnie, nawet jeśli mają pod górkę, bo pracują w naprawdę niesprzyjającym środowisku, od lat pogrążonym w rozlicznych dysfunkcjach. Cieszy mnie entuzjazm wielu początkujących Scrum Masterów, którym jeszcze chce się zmieniać rzeczywistość – coś, czego czasami zaczyna brakować ich starszym i bardziej zaprawionym w boju kolegom. Niepokoi mnie natomiast sposób, w jaki i jedni i drudzy pracują z wartościami w swoich organizacjach.

Na szkoleniu zazwyczaj nie ma problemu z mówieniem o szacunku czy otwartości. W gronie Scrum Masterów i osób zainteresowanych Scrumem bez trudu można dywagować na takie tematy, podobnie jak bez oporów można porozmawiać o etyce, uczciwości i profesjonalizmie.

Wystarczy jednak umiejętnie zasymulować warunki pracy z Developerami wyzutymi z motywacji i nastawionych negatywnie do każdej zmiany albo z kierownictwem, które w nosie ma jakiegoś tam Scruma, by sposób mówienia o wartościach uległ istotnej zmianie. Uczestnicy szkoleń, zamiast do wartości, zaczynają przede wszystkim odwoływać się do „twardych argumentów” takich jak pieniądze, wydajność, produktywność. Bo – cytując – „nikt takiego psychologicznego bełkotu o skupieniu nie posłucha”.

A skoro tak się dzieje w symulowanym środowisku podczas szkolenia, w rzeczywistości będzie dużo trudniej…

Czego boją się Scrum Masterzy?

Najczęściej obawy przed mówieniem o wartościach podbudowane są przekonaniem, że zostanie to wyśmiane, a sam Scrum Master nasłucha się cierpkich słów o oderwaniu od rzeczywistości. Innym źródłem obaw może być brak wiary, że taka rozmowa cokolwiek zmieni, skoro nie nawiązuje do wspomnianych „twardych argumentów”. Efektem jest owijanie w bawełnę i pokrętne nawiązywanie do wartości Scrum bez nazwania ich wprost.

Jeśli Scrum Master ma być nie tylko managerem procesu (bo to nie wszystko, co definiuje jego odpowiedzialność), musi być wzorem do naśladowania. Promowanie wartości, w które samemu się nie wierzy, jest trudne lub wręcz niemożliwe. Unikanie nazwania jakiegoś zjawiska i ucieczka w sugestie oraz niedopowiedzenia, jest samo w sobie przykładem braku odwagi i otwartości. A zatem – napiszę to wprost – jest z tymi wartościami po prostu sprzeczne.

Oczywiście świat nie jest czarno-biały i czasami trzeba uciekać się do różnych sposobów, by dotrzeć do świadomości Zespołu lub ludzi z jego otoczenia. Niemniej nawet dokonując wyboru zawoalowanego sposobu rozpoczęcia rozmowy o wartościach, Scrum Master musi dążyć do wartości tych nazwania wprost, nie może poprzestać na sugestiach.

Dlaczego to takie ważne? Bo jeśli o czymś nie można porozmawiać bez narażenia się na śmieszność lub obelgi, to znaczy, że to coś jest dla rozmówców zupełnie bez znaczenia. Scrum Master, który ma uzasadnione obawy, że zostanie wyszydzony za mówienie o szacunku lub otwartości, raczej nie może twierdzić o dostatku tych wartości. Nie może też wtedy nic nie robić, aby wartości te pojawiły się (jeśli ich brak) lub zostały wzmocnione.

Zwracam uwagę, że piszę tu o przyzwoleniu na rozmowę o wartościach w ramach własnego Zespołu i osobami, które na ten Zespół mają istotny wpływ. Jeśli nawet w takim gronie zaczynają się szyderstwa lub temat jest natychmiast odrzucany, jak Scrum miałby tam w ogóle zadziałać?

Można powiedzieć, że absolutnym minimum, jakie trzeba osiągnąć, to możliwość rozmowy o takich tematach, jak wartości. Oczywiście nie chodzi o robienie tego dla samej rozmowy ani o nachalne epatowanie takimi kwestiami kogokolwiek. Chodzi o doprowadzenie do sytuacji, w której Zespół faktycznie jest w stanie w duchu wartości Scrum postępować, a wyszydzanie ich jest tego dokładnym przeciwieństwem.

Czy to są twoje wartości?

Stąd pytanie do Scrum Masterów i tych, co zamierzają Scrum Masterami zostać: czy masz odwagę, by z Zespołem i jego otoczeniem o wartościach rozmawiać? A może wyznajesz pogląd, że na „takie tematy” z rozmawiać się nie da (zwłaszcza z Developerami) i zamierzasz szukać innych sposobów, by natchnąć ludzi wartościami niezbędnymi do zadziałania Scruma? Sądzisz, że to możliwe? Sądzisz, że tak możesz działać jako Scrum Master bez zaszkodzenia swemu Zespołowi?

Pytam, bo jestem przekonany, że brak wiary w sens odwoływania się do wartości Scrum (i wszystkich innych) wynika z ich braku w nas samych. I nawet jeśli nie jest przyjemnie zdać sobie z tego sprawę, można to zmienić. Mamy dawać przykład jako Scrum Masterzy? Chcemy, by nasycenie pożądanymi wartościami w Zespole i organizacji rosło? Cóż, zacznijmy od siebie, bo jest objawem braku szacunku i odwagi (ha!) wymagać od innych więcej, niż wymaga się od siebie.