Trudna sztuka udzielania feedbacku

Każdy z nas funkcjonuje w środowisku, którego integralną częścią są interakcje z innymi ludźmi. Nawet najbardziej zatwardziali introwertycy i pustelnicy komunikują się ze światem zewnętrznym i uczestniczą w przepływie informacji, podejmowaniu decyzji oraz rozwoju wydarzeń. Innymi słowy każdy z nas ma wpływ na otaczający nas świat, a tym samym, pośrednio lub bezpośrednio, na inne osoby. Wpływając na innych wywołujemy uczucia i emocje, które rzutują na sposób, w jaki jesteśmy postrzegani, a często również oceniani. Z rzadka zdarza się, że otrzymujemy feedback, gdy ktoś zdecyduje się na poinformowanie nas o swych odczuciach.

Dlaczego nie otrzymujemy feedbacku zawsze? W sprawach błahych jest to całkiem zrozumiałe, ale zdarza się brak feedbacku w kwestiach naprawdę istotnych. Najczęściej przyczyną jest zbyt luźna więź łącząca nas z osobą, która mogłaby feedbacku udzielić; bez tej więzi nie czuje się do tego uprawniona. Często też obawiamy się udzielić feedbacku, by nie popsuć relacji z drugą osobą, nie chcemy urazić jej lub boimy się posądzenia o próbę przypodobania się. W relacjach zawodowych bywa jeszcze trudniej, ponieważ granica między feedbackiem a oceną działań jakiejś osoby bywa trudna do wytyczenia; najczęściej tłumimy emocje i milczymy, bo tak jest prościej i wygodniej.

Spróbujmy zatem określić czym jest feedback, czemu powinien służyć i jak go udzielać.

Feedback feedbackowi nierówny

Ten artykuł dotyczy feedbacku jako narzędzia do kształtowania relacji między współpracującymi ze sobą ludźmi i wspierania ich w rozwoju osobistym i zawodowym. Pamiętać jednak należy, że często o zbieraniu feedbacku mówimy opisując kolekcjonowanie opinii i reakcji od osób, z którymi lub dla których coś robiliśmy po to, by móc w przyszłości zrobić to lepiej. A zatem komentarze pod wpisem będą formą feedbacku dla autora, podobnie jak feedbackiem będzie ocena prezentacji lub spotkania po jego zakończeniu. Zbieranie feedbacku będącego kolekcją opinii i ocen nie nastręcza trudności, ponieważ najczęściej jest anonimowe i z reguły nie wymaga bezpośredniego kontaktu; w tym artykule taka forma feedbacku nie została opisana.

Czym jest feedback

Feedback polega na podzieleniu się subiektywnymi odczuciami z kimś, kto te odczucia sprowokował. Warto pamiętać, że nie istnieje „negatywny feedback” lub „pozytywny feedback”; możemy jedynie mówić o pozytywnych lub negatywnych emocjach jakie czyjeś działanie w nas wzbudza. Nie istnieje również „obiektywny feedback” ponieważ udzielając go odnosimy się do sfery emocji, które z natury są subiektywne.

W praktyce otrzymując feedback dowiadujemy się o skutkach naszych działań i o tym, jak zostały one przez kogoś odebrane. Najlepiej przekazać feedback bezpośrednio w trakcie rozmowy, ale bywa udzielany niewerbalnie, w formie listu, e-maila lub poprzez internetowy komunikator. Jeśli feedback przekazany jest we właściwy sposób, nie prowokuje polemiki, próby „bronienia się” lub usprawiedliwiania się.

Czemu służy feedback

Udzielamy feedbacku po to, by umożliwić odbiorcy uwzględnienie naszych odczuć w planowaniu przyszłych działań tak, by budziły (lub zaczęły budzić) pozytywne uczucia i emocje. Inaczej mówiąc: dzieląc się feedbackiem staramy się pomóc rozmówcy w zrozumieniu naszych subiektywnych potrzeb i liczymy na ich uwzględnienie w przyszłości.

Feedback nie jest oceną

Częstym błędem jest utożsamianie feedbacku z oceną postępowania jakiejś osoby. Tymczasem to dwa zupełnie odrębne zjawiska.

Ocena zakłada istnienie skali, do której przykładamy dające się zmierzyć lub zaobserwować skutki działań innej osoby. Skala ta najczęściej jest quasi-obiektywna: wynika z norm, które uznajemy za niezmienne, ale często są one uwarunkowane kulturowo czy cywilizacyjne. Ocena zawsze jest pozytywna lub negatywna, w zależności od przyjętych kryteriów ewaluacji czyjegoś zachowania. Feedback zaś nie ma żadnej skali odniesienia, bo wynika z niemierzalnej sfery uczuć i emocji; jest informacją, nie oceną.

Ocena nie zawsze jest obiektywna i może być pochodną uczuć i emocji. Jeśli czyjeś zachowanie nas zdenerwuje, odruchowo oceniamy je jako „denerwujące”, przy czym poinformowanie o tej ocenie nie będzie oznaczało udzielenia feedbacku. Jest bowiem zasadnicza różnica w powiedzeniu „zdenerwowało mnie to, co zrobiłeś, ponieważ…” (feedback) zamiast „twoje zachowanie było niedopuszczalne i denerwujące” (ocena).

Feedback nie jest opinią

Innym błędem jest utożsamianie feedbacku z opinią o danej osobie.

Opinia jest subiektywną oceną zachowania i działania (lub działań) innej osoby; może być i często jest pochodną uczuć i emocji ale zamiast służyć informowaniu (jak feedback), służy wyłącznie wartościowaniu. Co więcej, jest to najczęściej generalna ocena szeregu działań i ich skutków. Natomiast feedback jest reakcją (mierzoną uczuciami i emocjami) na konkretne działania i zachowania innej osoby.

Dlatego jest zasadnicza różnica między powiedzeniem komuś „zdenerwowało mnie, to co zrobiłeś, ponieważ…” (feedback) zamiast „jesteś denerwujący” (opinia).

Jak udzielić feedbacku

Pisząc przewrotnie należałoby stwierdzić: udzielajmy feedbacku tak, by nie został on odebrany ani jako ocena, ani jako opinia. Jak to osiągnąć?

Przede wszystkim należy udzielać feedbacku odnosząc się do konkretnych zdarzeń, które miały miejsce, i których skutki są już znane. To pozwala otrzymującemu feedback osadzić go we właściwym kontekście. Nie należy generalizować lub posługiwać się ogólnikami.

Poinformujmy koniecznie o naszych uczuciach i emocjach wywołanych przez działania lub zachowanie innej osoby. Należy unikać udzielania feedbacku „na gorąco” i dokładnie przemyśleć co tak naprawdę odczuliśmy, gdyż często zdarza się, że jedno uczucie wynika z drugiego; na przykład gniew często jest pochodną strachu.

Konieczne jest poinformowanie o skutkach, jakie spowodowało zdarzenie, odnośnie którego feedbacku udzielamy, bo te nadają właściwą wagę naszym słowom i pozwalają rozmówcy zrozumieć konsekwencje tego, co się stało.

W sytuacji negatywnych emocji i uczuć, o których informujemy rozmówcę, warto zasugerować możliwe inne zachowanie lub działanie, którego oczekiwalibyśmy, aby te uczucia były pozytywne.

Oczywistym, a często zapominanym wymogiem jest, by feedback przekazywać bezpośrednio. O ile forma nie ma tu krytycznego znaczenia i zamiast rozmowy może to być na przykład czat (ale już niekoniecznie e-mail), o tyle przekazywanie feedbacku przez osoby trzecie jest błędem. Nie da się korespondencyjnie lub przez pośredników zbudować poczucia zaufania, a to jest niezbędne, by rozmawiać o uczuciach i potencjalnie drażliwych kwestiach. Użycie narzędzi do „oceny pracowniczej” do dzielenia się feedbackiem również jest pomysłem upiornym i zdecydowanie nie powinno być brane pod uwagę. Jeśli nie mamy jak przekazać feedbacku bezpośrednio, po prostu poczekajmy na taką możliwość.

Feedbacku nie należy również udzielać publicznie, powinien być skierowany wyłącznie do osoby, której dotyczy. Raz jeszcze wynika to z konieczności zbudowania atmosfery zaufania niezbędnej do uczynienia przekazu rzeczywistym feedbackiem.

Warto dodać, że udzielanie feedbacku co do zachowań i zdarzeń, które miały miejsce w odległej przeszłości, mija się z celem. Feedback ma za zadanie pomóc rozmówcy w zidentyfikowaniu zmian, które mógłby wprowadzić w swym zachowaniu, sposobie komunikacji lub sposobie pracy, dlatego zbyt spóźniony przestanie być użyteczny. A często przestanie być adekwatny do stanu aktualnego. Jeśli mamy wątpliwości, czy warto jeszcze do czegoś wracać, dobrym pomysłem jest poszukanie odpowiedzi na pytania, czy już po sytuacji, do której chcemy referować udzielając feedbacku nie zdarzyło się coś, co uczyniło go nieadekwatnym.

Na koniec: nie łączmy wielu problemów w jeden, nie starajmy się udzielać „generalnego feedbacku”. Skoro trzeba referować do konkretnych zdarzeń i wywołanych przez nie emocji i skutków, karkołomny wysiłek zebrania tego w jeden feedback najprawdopodobniej spotka się z totalnym niezrozumieniem rozmówcy, który nie będzie potrafił się zorientować, do czego tak naprawdę zmierzamy i najpewniej zignoruje wszystko, co usłyszy. Lepiej wybrać te kwestie, które są dla nas najistotniejsze i porozmawiać o nich, najlepiej o każdej z osobna.

Jak przyjmować feedback

Jeśli osoba udzielająca feedbacku zrobi to w sposób przemyślany i nie uczyni z niego oceny, ani nie zamieni go w opinię o nas, wtedy nie pojawi się chęć obrony przed postawionymi „zarzutami”. Naturalną i jak najbardziej zalecaną reakcją na feedback jest podziękowanie za jego udzielenie. Nawet jeśli uznamy feedback za kompletnie nieadekwatny do naszej oceny sytuacji, której dotyczy, wciąż wartością samą w sobie jest jego otrzymanie, ponieważ daje wiedzę o punkcie widzenia rozmówcy.

Jeśli feedback jest dla nas niejasny, należy dopytać o szczegóły, przy czym należy zawsze skupić się na zdarzeniu, którego feedback dotyczy, oraz ewentualnych skutkach, które rozmówca zaobserwował. Nigdy za to nie powinno wdawać się w dyskusję o emocjach i uczuciach, o jakich poinformowała nas osoba udzielająca feedbacku.

Jak prosić o feedback

Proszenie o feedback jest w znacznym stopniu sprzeczne z jego ideą; nie możemy nakłaniać kogoś do podzielenia się swymi uczuciami i emocjami, jeśli sam nie ma na to ochoty. Bardzo często taki wymuszony feedback jest nieszczery, w najlepszym zaś razie udzielająca go osoba ocenzuruje to, co ma do powiedzenia, dopasowując informację do naszych oczekiwań.

Jeśli już musimy z jakiegoś powodu prosić o feedback, zbudujmy atmosferę, która zachęci do tego inne osoby. Udzielajmy zatem feedbacku sami, pokażmy że przejmujemy się zdaniem innych osób, pytajmy co możemy zrobić lepiej i prośmy o sugestie zmian.

Jeśli czujemy, że ktoś ma coś istotnego do przekazania, ale z jakiegoś powodu się przed tym powstrzymuje, nie prośmy o feedback; porozmawiajmy z nim, dając do zrozumienia, że na feedback jesteśmy otwarci. Cierpliwie budujmy atmosferę zaufania tak, by druga strona poczuła się na tyle swobodnie, by nie obawiać się mówienia o emocjach i skutków szczerej rozmowy.

Praktyczny przykład udzielenia feedbacku

Rozważmy zatem przykład osoby, która odpowiedzialna jest w sporej firmie za opracowywanie strategii sprzedaży, ale na wszystkie spotkania, na których zapadają kluczowe decyzje, przychodzi nieprzygotowana. Załóżmy, że jeden ze współpracowników postanowił udzielić feedbacku tej osobie.

Łatwo wyobrazić sobie katastrofę, gdyby przekaz miał następującą formę:

„Wkurza mnie, że wiecznie przychodzisz nieprzygotowany, bo cała sprzedaż nam się w końcu posypie, a my wylądujemy na bruku”.

Mamy tu i uogólnienie problemu, i opinię o osobie, i ocenę jej pracy w jednym; nie jest to jednak feedback. Skutkiem takiego przekazu byłoby oburzenie, być może obrona swych racji, a na pewno ucierpiałyby relacje między rozmówcami.

Zamiast tego współpracownik udzielający feedbacku powinien pomyśleć, jakież to uczucia nim kierują i czy aby na pewno jest to gniew. W istocie, nie jest to gniew, ale obawa przed utratą pracy i zawód, że osoba której zaufał i traktował jako mentora, nie spełniła pokładanych w niej nadziei. Powinien też wybrać konkretny przykład lub przykłady spotkań, gdzie problem był wyraźnie widoczny, oraz wskazać konsekwencje.

Przykładowy feedback mógłby wyglądać tak:

„W zeszłym tygodniu omawialiśmy wyniki za pierwszy kwartał i nie byłeś w stanie podać dokładnych danych statystycznych, przez co musieliśmy odłożyć zatwierdzenie budżetu o kolejny miesiąc i już nas to kosztowało kilkadziesiąt tysięcy. Boje się, że to wpłynie źle na firmę, a nie mogę sobie pozwolić na utratę pracy, więc mnie to zdenerwowało. Poza tym przykro mi, gdy ktoś na kim się wzoruję nie jest przygotowany do spotkania. Czy byłbyś w stanie zebrać i przejrzeć materiały statystyczne przed spotkaniami, albo zapraszać na nie kogoś, kto będzie potrafił je podać na bieżąco? Ewentualnie, może ja będę w stanie jakoś ci pomóc?”.

Z tak udzielonym feedbackiem ciężko polemizować, ponieważ odnosi się on do konkretnych zdarzeń. Nie można też odmówić udzielającemu feedbacku prawa do odczuwania sytuacji w ten czy inny sposób. Pojawia się konkretna sugestia rozwiązania problemu i oferta pomocy. Forma przekazu nie powoduje postawienia rozmówcy pod pręgierzem, a ma szansę spowodować, że zrozumie on skalę problemu (czyli zrozumie, że chodzi o więcej niż to jedno nieudane spotkanie).

Feedback zamiast pochwały

Feedback często kojarzy się z sytuacjami trudnymi, bo też problemy bez trudu wywołują silne emocje. Z drugiej strony im bardziej negatywne są te emocje, tym udzielanie feedbacku jest trudniejsze.

Czasami bywa jednak tak, że czyjeś zachowanie spodoba nam się tak bardzo, że chcemy podzielić się pozytywnymi uczuciami. W takim przypadku udzielenie feedbacku jest o wiele prostsze, ale zawsze warto trzymać się zasady, by nawiązywać do konkretnych zdarzeń i wspomnieć o rzeczywistych odczuciach, jakie mamy. W przeciwnym razie możemy postawić się w dwuznacznej sytuacji jeśli rozmówca zinterpretuje feedback jako chęć przypodobania się.

Dlatego zamiast, na przykład, „gratulować dobrej roboty” podziękujmy za „dobrze przygotowane szkolenie, dzięki któremu dowiedziałem się jak programować w Pythonie, dzięki czemu zyskam i ja i firma, co mnie bardzo cieszy i daje mi poczucie większej wartości jako programista”.

Łatwo sobie też wyobrazić, że feedback będzie nawiązywał do uczuć zarówno pozytywnych, jak i negatywnych. Zaproponowana formuła dzielenia się feedbackiem pozwala to uczynić bez trudu. Niepotrzebne i wręcz niewskazane byłoby szukanie średniej z emocji i uczuć, lepiej omówić każde z nich osobno, wskazując rozmówcy różne aspekty i nasz mieszany odbiór tego, co się wydarzyło.