O wartościach

Minęło już kilka lat od dnia, w którym twórcy Scruma uznali za zasadne napisanie o wartościach w definicji tej metody (Scrum Guide). Skupienie, zaangażowanie, otwartość, odwaga i szacunek przez domniemanie zawsze były częścią Scruma. Gdy ich brak, ciężko użyć tej metody, nie mówiąc już o zrobieniu tego dobrze w sposób, który daje wymierne korzyści.

Scrum nie jest instrukcją, w jaki sposób zorganizować zespoły i jak powinny one pracować. Jest zbiorem zasad i wartości, który trzeba wypełnić własnym kontekstem (treścią). Wymaga zaangażowanych ludzi, mających dość odwagi do mówienia jak jest, skupionych na tym, co ważne i możliwe do zrobienia, otwartych na zmianę, szanujących wzajemnie siebie jak i tych, na rzecz których pracują.

„Zombie-Scrum”

W miejscu, które wyzute jest z wymienionych wcześniej wartości, rodzi się mechanistyczny Scrum. Na pierwszy rzut oka niczego w nim nie brakuje: obsadzone są wszystkie role, odbywają się wymagane metodą zdarzenia, tworzone są artefakty. Ale jak przyjrzymy się temu z bliska dostrzeżemy obojętność ludzi, którym zupełnie nie zależy na osiągnięciu stawianych przed zespołem celów. Lub zdamy sobie sprawę, że wysiłki podejmowane są nie po to, by rzeczywiście rozwiązać istotny i zrozumiały dla wszystkich problem, ale aby „dowieźć” coś, czego domagają się ci, którzy płacą zespołowi za jego pracę.

Nie ma tam za wiele miejsca na szacunek dla innych, zwłaszcza jeśli jedynym źródłem motywacji są nagrody za „dowiezienie” i kary, gdy się to nie uda. Takie toksyczne środowisko nie sprzyja otwartości, a uzyskanie przejrzystości (będącej podstawą empiryzmu) często wymaga nie tyle odwagi co heroizmu. O ile, rzecz jasna, komukolwiek na tej przejrzystości zależy…

Mechanistyczny „Scrum” jest narzędziem do niszczenia produktów i budujących je zespołów. Powstaje najczęściej w organizacjach o niskiej kulturze zarządzania, gdzie na ścianach wiszą wzniosłe, ale puste hasła o innowacyjności, ciągłym doskonaleniu się i szacunku. Taki „zombie-Scrum” nie jest świadomym wyborem zaangażowanych w niego ludzi, a jedynie wytworem (emanacją) kultury organizacji z deficytem podstawowych wartości niezbędnych, by miejsce pracy nie było toksyczne.

Odpowiedzialność Scrum Mastera

Scrum Masterom i osobom chętnym do pełnienia tej roli uświadamiamy na szkoleniach jak ważny jest empiryzm, jak pomaga radzić sobie z nieprzewidywalnością i złożonością. Nawiązujemy przy tym do wartości, bez których metoda nie działa, albo daje mierne rezultaty. Wszak to Scrum Masterzy w swoich organizacjach muszą promować Scruma – w tym także wartości, na których się opiera.

Powtarzalnym „odkryciem”, jakiego dokonują w czasie szkoleń uczestnicy jest zrozumienie, że Scrum Master nie powinien jedynie mówić o wartościach, ale być ich nośnikiem, dającym przykład swoją postawą i postępowaniem. Dla doświadczonych Scrum Masterów, którzy pracowali z więcej niż jednym zespołem i widzieli od środka kilka różnych organizacji, konieczność zadbania o wartości jest oczywista.

Piękna teoria i ponura rzeczywistość

Mam okazję obserwować i rozmawiać z różnymi Scrum Masterami. Wielu z nich radzi sobie świetnie, nawet jeśli mają „pod górkę”, bo pracują w naprawdę niesprzyjającym środowisku, od lat pogrążonym w rozlicznych dysfunkcjach. Cieszy mnie entuzjazm wielu początkujących Scrum Masterów, którym jeszcze „chce się” zmieniać rzeczywistość – coś, czego czasami zaczyna brakować ich starszym i bardziej zaprawionym w boju kolegom. Niepokoi mnie natomiast sposób, w jaki i jedni i drudzy pracują z wartościami w swoich organizacjach.

Na szkoleniu zazwyczaj nie ma problemu z mówieniem o szacunku czy otwartości. W gronie Scrum Masterów i osób zainteresowanych Scrumem, bez trudu można dywagować na takie tematy, podobnie jak bez oporów można porozmawiać o etyce, uczciwości i profesjonalizmie.

Wystarczy jednak umiejętnie zasymulować warunki pracy z zespołem developerów wyzutych z motywacji i nastawionych „na nie” do każdej zmiany, by sposób mówienia o wartościach uległ istotnej zmianie. Uczestnicy szkoleń zamiast do wartości zaczynają przede wszystkim odwoływać się do „twardych argumentów” takich jak pieniądze, wydajność, produktywność. Bo – cytując – „nikt takiego psychologicznego bełkotu o skupieniu nie posłucha”.

A skoro tak się dzieje w czasie symulacji pracy z zespołem, w rzeczywistości będzie dużo trudniej…

Czego boją się Scrum Masterzy?

Najczęściej obawy przed mówieniem o wartościach podbudowane są przekonaniem, że zostanie to wyśmiane przez zespół, a sam Scrum Master nasłucha się cierpkich słów o oderwaniu od rzeczywistości. Innym źródłem obaw może być brak wiary, że taka rozmowa cokolwiek zmieni, bo brak w niej wspomnianych „twardych argumentów”. Efektem jest owijanie w bawełnę i pokrętne nawiązywanie do wartości Scrum zamiast nazwanie ich wprost.

Jeśli Scrum Master ma być nie tylko managerem procesu (bo to nie wszystko, co definiuje tę rolę), musi być wzorem do naśladowania. Promowanie wartości, w które samemu się nie wierzy, jest trudne lub wręcz niemożliwe. Unikanie nazwania jakiegoś zjawiska i ucieczka w sugestie jest samo w sobie przykładem braku odwagi i otwartości. A zatem – napiszę to wprost – jest z tymi wartościami po prostu sprzeczne.

Oczywiście świat nie jest czarno-biały i czasami trzeba uciekać się do różnych sposobów, by dotrzeć do świadomości zespołu lub ludzi z jego otoczenia. Ale nawet dokonując wyboru zawoalowanego sposobu rozpoczęcia rozmowy o wartościach Scrum Master musi dążyć do wartości tych nazwania, nie może poprzestać na sugestiach.

Dlaczego to takie ważne? Bo jeśli o czymś nie można porozmawiać bez narażenia się na śmieszność lub obelgi, to znaczy, że to coś jest dla rozmówców zupełnie bez znaczenia. Scrum Master mający uzasadnione obawy, że zostanie wyszydzony za mówienie o szacunku lub otwartości raczej nie może twierdzić o dostatku tych wartości w zespole.

Zwracam uwagę, że piszę tu o przyzwoleniu na rozmowę o wartościach w intymnym towarzystwie członków zespołu. Bez managerów, bez ludzi spoza teamu. Jeśli nawet w takim gronie zaczynają się szyderstwa lub temat jest natychmiast odrzucany, jak Scrum miałby tam w ogóle zadziałać? Można powiedzieć, że absolutnym minimum, jakie trzeba osiągnąć, to możliwość rozmowy „o takich tematach” jak szacunek z zespołem. Niech nadal będzie on oporny i niechętny, ale przy minimum szacunku i otwartości rozmowa powinna być możliwa.

Czy to są twoje wartości?

Stąd pytanie do Scrum Masterów i tych, co rolę tę zamierzają objąć: czy masz odwagę, by z zespołem o wartościach rozmawiać? A może wyznajesz pogląd, że na „takie tematy” z developerami rozmawiać się nie da i zamierzasz szukać innych sposobów, by natchnąć ich wartościami niezbędnymi do zadziałania Scruma? Sądzisz, że to możliwe? Sądzisz, że tak możesz działać jako Scrum Master bez zaszkodzenia swemu zespołowi?

Pytam, bo jestem przekonany, że brak wiary w sens odwoływania się do wartości wynika z ich braku w nas samych, Scrum Masterach. I nawet jeśli nie jest przyjemnie zdać sobie z tego sprawę, można to zmienić. Mamy dawać przykład? Chcemy, by nasycenie pożądanymi wartościami w zespole rosło? Cóż, zacznijmy od siebie, bo jest objawem braku szacunku i odwagi (ha!) wymagać od innych więcej, niż wymaga się od siebie.