O transformacjach

Wszyscy ostatnio chcą się transformować. Digital Transformation, Agile Transformation, Transformation to Cloud Computing… hasła te przewijają się nieustannie na spotkaniach biznesowych, na konferencjach, w artykułach i video blogach. Świat opanowała gorączka zmiany zupełnie tak, jakby ten, kto się nie transformuje, był skazany na zagładę (może istotnie tak jest?). Mnożą się role „ambasadorów zmiany”, którzy mają pomóc w zaprowadzeniu nowego porządku, jaki niechybnie nastąpi, gdy już transformacje się zakończą.

Projekt czy proces?

Problem w tym, że mało którą transformację da się potraktować jako projekt, który przejdzie przez przewidziane z góry etapy i zakończy się w wyznaczonym dniu. Należy do nich podchodzić jak do procesu, który raz uruchomiony, będzie działał w sposób długotrwały, z mniejszym lub większym natężeniem, bez ściśle określonej daty końcowej.

Transformacje do metod zwinnych są dobrym przykładem. Podejście do nich w sposób „projektowy”, z określeniem stanu docelowego, zaplanowaniem kolejnych kroków i wyznaczeniem dat, jest w istocie zaprzeczeniem Agile. Im „lepiej” zaplanowana jest taka transformacja, tym mniejsza szansa dla organizacji, że stanie się zwinna.

Warto też uświadomić sobie niemożność zaplanowania z góry transformacji rozumianej jako fundamentalna zmiana. Aby zbudować taki hipotetyczny plan, konieczna jest wiedza jaki powinien być docelowy kształt organizacji, jej procesy, role, obowiązujące reguły, kultura. Mając taką wiedzę, niczego nie trzeba transformować, wystarczy zacząć pracować od razu w modelu docelowym.

Dlatego w istocie wszystkie sensownie robione transformacje są procesem uczenia się, a nie projektem wdrażania jakiegoś z góry zdefiniowanego modelu.

Ruchomy cel

Transformacja odbywa się po coś. Cele każdej z nich bywają różne, ale da się określić meta-cel, spinający wszystkie inne: skutecznie radzić sobie ze zmiennymi warunkami narzuconymi przez otoczenie. Dla jednych będzie to konieczność dostosowania się do szybko ewoluujących trendów na rynku, dla innych utrzymanie pozycji leadera technologicznego, a niektóre organizacje dążą na przykład do bycia innowacyjnymi.

Z tego meta-celu wyłaniają się dwie istotne obserwacje.

Po pierwsze, muszą być określone przejrzyste cele transformacji wraz ze sposobem mierzenia, czy są osiągane. Tylko wtedy możliwe jest dokonywanie wyboru działań, które najskuteczniej przybliżają organizację do realizacji celów. Poprzestanie na określeniu reguł w nadziei, że to wystarczy, to za mało – to dlatego na przykład nie udaje się uzwinnienie wielu organizacji, którym przyświeca słaby cel „być Agile” (co to oznacza w praktyce?) i prosta reguła „wszyscy mają robić Scruma”.

Po drugie, cele transformacji będą się zmieniać, a im odleglejszy jest horyzont czasowy, w jakim są rozpatrywane, tym prawdopodobieństwo ewoluowania celów jest większe. Dlatego utopią jest dążenie do zaplanowania z góry stanu docelowego, jaki ma być osiągnięty w wyniku transformacji. Tak definiowany stan docelowy będzie wszak odzwierciedlał to, co jest być może optymalne dziś, ale nim do tego stanu dojdziemy (o ile w ogóle się to uda), już dawno przestanie on być optymalny, bo zmienią się uwarunkowania.

Stąd logiczny wniosek, że aby dokonać transformacji, konieczne jest działanie ewolucyjne, najpewniej wsparte empiryzmem (nawet jeśli nie jest to transformacja do Agile).

Małe kroki czy długi skok?

Jeśli transformacja ma dać pozytywne skutki, organizacja musi przetrwać. Im bardziej fundamentalna zmiana ma się dokonać, tym jej koszt będzie większy. Wzruszenie zabetonowanych struktur i procesów niezmiennych od lat powoduje destabilizację, której skala jest zwykle proporcjonalna do obszaru organizacji, jakiego zmiana dotyczy.

Próba zmiany wszystkiego na raz w skali dużej firmy może doprowadzić do zagrożenia stabilności jej funkcjonowania. Uporządkowany proces transformacji zamienia się wtedy w chaos, powodując dalszy wzrost niestabilności, zamiast jej wygaszanie. Pomysł, by robić transformację w trybie „big bang” jest w swej istocie sprzeczny z podejściem ewolucyjnym.

Najlepszym sposobem na skuteczną transformację jest dokonywanie zmian w małym obszarze i powolne zwiększanie skali, której zmiany dotyczą.

Miara powodzenia

Transformacja tak naprawdę nigdy się nie kończy, ponieważ kryteria sukcesu będą nieustannie się zmieniać. Prawie zawsze pojawi się powód, by zmienić coś jeszcze, osiągnąć kolejny cel. To oznacza, że sukcesem transformacji nie jest tak naprawdę osiągnięcie jednego celu, ani nawet wielu celów zdefiniowanych na kolejnych jej etapach, ale zachowanie zdolności do dalszej ewolucyjnej zmiany.

Inaczej mówiąc udana transformacja doprowadza do tego, że zmiana staje się zasadniczym sposobem działania. Ów „tryb transformacji” staje się normą i już nie jest traktowany jako coś wyjątkowego.